Gleichstellung im Unternehmen 2026: Was die Daten jetzt zeigen
Die aktuellen Auswertungen zu nahezu 30 Indikatoren der Gleichstellung im Erwerbsleben zeichnen ein Bild, das für Unternehmen, Steuerberatung und Finanzinstitutionen gleichermaßen relevant ist: Bei Einkommen und Alterssicherung hat sich der Rückstand von Frauen zwar verringert, gleichzeitig bestehen weiterhin deutliche Unterschiede bei Erwerbsbeteiligung, Arbeitszeiten, Arbeitsbelastung und der Aufteilung von Sorgearbeit. Besonders ausgeprägt werden diese Ungleichheiten dort, wo Kinder im Haushalt leben. Für die Praxis bedeutet das, dass Gleichstellung nicht allein über einzelne Maßnahmen wie Recruitingkampagnen oder punktuelle Benefits erreicht wird, sondern dass strukturelle Fragen zu Arbeitszeitmodellen, Aufgabenverteilung und planbaren Karrierewegen entscheidend bleiben.
Für die betriebliche Realität ist dabei ein Befund besonders wichtig: Erwerbstätige Mütter und Väter kommen im Durchschnitt jeweils auf eine Gesamtarbeitszeit von 60 Stunden pro Woche. Diese Gesamtarbeitszeit setzt sich jedoch sehr unterschiedlich zusammen. Bei Müttern besteht sie zu 60 Prozent aus unbezahlter Haus und Sorgearbeit, bei Vätern zu 60 Prozent aus bezahlter Erwerbsarbeit. Diese Asymmetrie erklärt, warum sich gleich mehrere Kennzahlen gegenseitig verstärken: geringere Erwerbsarbeitszeiten, häufigere Teilzeit, niedrigere Einkommen, geringere Rentenansprüche und zugleich eine höhere Belastung im Arbeitsalltag.
Für kleine und mittelständische Unternehmen, aber auch für personalintensive Branchen wie Pflegeeinrichtungen, Krankenhäuser, soziale Dienste, Bildungsträger oder den Handel, sind diese Erkenntnisse doppelt bedeutsam. Einerseits treffen Arbeitszeitengpässe, hoher Zeitdruck und emotionale Anforderungen häufig gerade dort aufeinander, wo viele Frauen tätig sind. Andererseits entscheidet die Fähigkeit, familien und pflegefreundliche Strukturen verlässlich zu organisieren, zunehmend über Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung. Wer Gleichstellung als reines Kommunikationsthema behandelt, riskiert Fluktuation, Fehlzeiten, Produktivitätsverluste und im Ergebnis steigende Personalkosten.
Arbeitszeit, Teilzeit und Elternschaft: So wirken die Mechanismen im Alltag
Die Erwerbsbeteiligung von Frauen liegt weiterhin sieben bis acht Prozentpunkte unter der von Männern, und dieser Abstand hat sich in den vergangenen Jahren kaum verändert. Elternschaft ist dabei ein zentraler Treiber: Väter sind deutlich häufiger erwerbstätig als Mütter. Wenn Kinder im Haushalt leben, ist der Anteil der Paare mit einem männlichen Alleinverdiener doppelt so hoch wie bei kinderlosen Paaren. Gleichzeitig ist eine Vollzeit Vollzeit Konstellation nur in Paarhaushalten ohne Kinder das dominierende Arbeitszeitmuster. In der betrieblichen Umsetzung zeigt sich das etwa bei der Planung von Schichtmodellen, bei Vertretungsregelungen und bei der Frage, ob Führungsaufgaben zwingend an Präsenz und Vollzeit gekoppelt werden.
Ein weiterer Kernindikator ist der Gender Working Time Gap, also der Abstand zwischen den durchschnittlichen Erwerbsarbeitszeiten von Frauen und Männern. Er beträgt aktuell 7,5 Stunden pro Woche und ist seit rund 15 Jahren nur leicht rückläufig, vor allem weil Männer ihre Arbeitszeiten langsam reduzieren. Die entscheidende Ursache bleibt der höhere Anteil teilzeitbeschäftigter Frauen: Fast jede zweite erwerbstätige Frau arbeitet normalerweise weniger als 32 Stunden pro Woche, bei Männern ist es nur etwa jeder achte. Besonders relevant für lohnnahe Prozesse ist zudem, dass knapp 60 Prozent der Beschäftigten, die ausschließlich einen Minijob haben, Frauen sind. Für Unternehmen heißt das, dass Entgeltstrukturen, Stundenmodelle und die Organisation von Zusatzdiensten häufig unbewusst auf eine Verfügbarkeit zugeschnitten sind, die mit Sorgeverantwortung schwer vereinbar ist.
Bei Frauen mit Kindern ist Teilzeit 1,7 mal so häufig wie bei Frauen ohne Kinder. Umgekehrt sind Männer mit Kindern seltener in Teilzeit als Männer ohne Kinder. Ab dem 30. Lebensjahr nehmen Frauen verstärkt Teilzeit auf, während Männer in dieser Lebensphase fast ausschließlich in Vollzeit tätig sind. In der Praxis lässt sich daraus ableiten, dass Personalplanung nicht nur am aktuellen Arbeitsvertrag ausgerichtet sein sollte, sondern an vorhersehbaren Lebensphasen. Wer etwa im Onlinehandel, in der Produktion oder im Gesundheitswesen mit Spitzenzeiten arbeitet, kann durch vorausschauende, transparente Arbeitszeitkorridore und belastbare Rückkehrmodelle aus Elternzeit Personalengpässe reduzieren, ohne die Mitarbeitenden in ständige Ad hoc Lösungen zu drängen.
Bemerkenswert ist auch der Wunsch nach Arbeitszeitverkürzung. Frauen möchten im Durchschnitt 3,8 Stunden pro Woche weniger arbeiten, Männer sogar 4,4 Stunden. Dieser Wunsch ist bei Eltern besonders stark ausgeprägt. Für Unternehmen ist das ein wichtiger Hinweis, dass Modelle zur Arbeitszeitgestaltung nicht nur eine Gleichstellungsfrage sind, sondern auch ein Hebel zur langfristigen Leistungsfähigkeit. Wenn Vollzeitbeschäftigte, insbesondere Eltern, dauerhaft überlastet sind, steigt das Risiko von Krankheitsausfällen und qualitativen Fehlern, was sich unmittelbar in Kosten und Kundenbeziehungen niederschlägt.
Gender Pay Gap und Pension Gap: Finanzielle Auswirkungen und betriebliche Hebel
Der Gender Pay Gap lag 2024 bei 16 Prozentpunkten und damit weiterhin deutlich über dem EU Durchschnitt von zwölf Prozentpunkten. In Geld umgerechnet entspricht das laut den vorliegenden Daten durchschnittlich 4,10 Euro weniger pro Arbeitsstunde bei Frauen im Vergleich zu Männern bei vergleichbarer Arbeit und Qualifikation. Für Unternehmen ist dieser Befund aus zwei Gründen relevant: Erstens wirkt er auf die Bindung und Motivation, sobald Entgeltunterschiede in Teams sichtbar werden oder als strukturell empfunden werden. Zweitens steigt der Druck, Entgeltlogiken nachvollziehbar zu dokumentieren, weil Beschäftigte zunehmend Transparenz erwarten und weil sich in vielen Branchen die Personalgewinnung nicht mehr allein über das Grundgehalt lösen lässt, sondern über verlässliche Entwicklungsperspektiven.
Ein weiterer Aspekt betrifft die Einkommensverteilung: Vollzeitbeschäftigte Frauen erzielen 1,5 mal so häufig wie ihre männlichen Kollegen ein Bruttomonatsentgelt im unteren Bereich von weniger als 2530 Euro. Das ist nicht nur eine Frage einzelner Entgeltgruppen, sondern häufig eine Folge von Karriereunterbrechungen, Teilzeitphasen, geringerer Stundenanzahl und Branchenstruktur. Gerade in sozialen und dienstleistungsnahen Bereichen, in denen der direkte Kontakt mit Menschen prägend ist, berichten die Daten zudem von höherer Beanspruchung durch Arbeitsunterbrechungen, Zeitdruck und das Erfordernis, Gefühle bei der Arbeit zu kontrollieren. Für Pflegeeinrichtungen und Krankenhäuser kann das bedeuten, dass Gleichstellung und Gesundheitsmanagement zusammen gedacht werden müssen, weil hohe Belastung und geringere finanzielle Perspektiven die Abwanderung verstärken.
Langfristig kumulieren Einkommensunterschiede. Der Gender Pension Gap, also die Differenz in der Alterssicherung von Frauen und Männern, betrug 2023 im Durchschnitt 43 Prozent. Dieser Abstand erklärt, warum finanzielle Selbstständigkeit ein zentrales Thema bleibt: Nur knapp die Hälfte aller abhängig beschäftigten Frauen kann die eigene Existenz langfristig aus eigenem Erwerbseinkommen sichern, bei Männern gelingt dies drei Vierteln. Für Unternehmen und Finanzinstitutionen ergibt sich daraus ein klarer Praxisauftrag: Betriebliche Altersvorsorge, Entgeltumwandlung und ergänzende Vorsorgemodelle sollten so gestaltet und kommuniziert werden, dass Teilzeitkräfte und Rückkehrerinnen nach Familienphasen realistisch profitieren können. In der Lohnabrechnung und Personaladministration ist dafür entscheidend, dass Anspruchsvoraussetzungen, Beitragslogiken und Anpassungen bei Arbeitszeitwechseln korrekt und zeitnah abgebildet werden.
Diskriminierung vermeiden, Prozesse stärken: Umsetzung in HR, Payroll und Führung
Die Datenlage verweist ausdrücklich darauf, dass Benachteiligungen von Erwerbstätigen mit Fürsorgeaufgaben teilweise auf diskriminierende Erfahrungen in der Arbeitswelt zurückzuführen sind. Gemeint sind damit unter anderem soziale Herabwürdigung, materielle Benachteiligung oder das Nicht Gewähren familienfreundlicher Leistungen während Schwangerschaft und Mutterschutz, bei der Inanspruchnahme von Elternzeit sowie nach der Rückkehr in den Beruf und während der Pflege von Angehörigen. Diskriminierung ist in diesem Kontext kein reines Schlagwort, sondern beschreibt eine ungerechtfertigte Schlechterstellung wegen eines geschützten Merkmals oder wegen der Wahrnehmung legitimer Rechte. Für Arbeitgeber ist das nicht nur ein Kulturthema, sondern auch ein Risiko für Konflikte, steigende Fluktuation und Vertrauensverlust.
Praktisch entsteht Wirksamkeit vor allem dort, wo Prozesse verlässlich sind. Dazu zählt eine saubere, dokumentierte Handhabung von Elternzeit und Rückkehr, eine konsistente Behandlung von Teilzeitwünschen, planbare Dienstpläne, transparente Kriterien für Schichtzulagen und ein nachvollziehbares System für Entwicklungsschritte. Ebenso wichtig ist die konsequente Trennung von Leistungskriterien und Verfügbarkeitsannahmen. Wenn Führung implizit Präsenz und lange Arbeitszeiten mit Engagement gleichsetzt, verstärkt das die geschilderten Ungleichheiten, weil Sorgearbeit die zeitliche Flexibilität begrenzt.
Ein oft unterschätzter Hebel liegt in der Qualität der Daten im Unternehmen. Wer Arbeitszeiten, Abwesenheiten, Zuschläge, Teilzeitquoten, Minijobkonstellationen und Rückkehrquoten sauber strukturiert auswerten kann, erkennt Belastungsspitzen und Ungleichgewichte früh. Das ist auch für Steuerberatende relevant, weil Mandanten zunehmend Fragen zur Personalkostensteuerung, zur arbeitsvertraglichen Ausgestaltung und zur Effizienz in der Lohnabrechnung stellen. Gerade in mittelständischen Unternehmen kann eine konsequente Standardisierung der Payroll Prozesse Fehlerquellen reduzieren, Abrechnungszeiten senken und gleichzeitig die Grundlage schaffen, um Gleichstellung nicht nur zu postulieren, sondern messbar zu entwickeln.
Im Fazit zeigt sich: Fortschritte bei Einkommen und Alterssicherung sind erkennbar, aber die strukturellen Treiber bei Arbeitszeit, Sorgearbeit und Belastung wirken weiter und treffen Eltern besonders. Wer diese Zusammenhänge in HR, Führung und Lohnprozessen berücksichtigt, stärkt zugleich Arbeitgeberattraktivität und Kostenstabilität. Wir unterstützen kleine und mittelständische Unternehmen dabei, Buchhaltungs und Payroll Prozesse zu digitalisieren und so transparenter, schneller und belastbarer zu machen, wodurch in der Praxis häufig erhebliche Kostenersparungen und bessere Steuerungsfähigkeit entstehen.
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